學(xué)校在管理過程當(dāng)中應(yīng)該致力于研究怎么把控好跨文化管理的“度”，讓文化管理既有溫度又有尺度。所謂的溫度指的是用學(xué)校的愿景、使命和價(jià)值觀來執(zhí)行每一項(xiàng)任務(wù);而尺度指的是一定的管理績(jī)效和考核。

——摘自第六屆IEIC大會(huì) 王文彬分享

青島墨爾文中學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)

王文彬 | 第六屆IEIC大會(huì)學(xué)校發(fā)展論壇專題報(bào)告

近年來，國(guó)際學(xué)校如雨后春筍，蓬勃生長(zhǎng)。

無論一所學(xué)校具備什么樣的教學(xué)理念、課程、師資、優(yōu)勢(shì)，都希望能夠提高管理能力和綜合運(yùn)營(yíng)能力，與時(shí)俱進(jìn)。

先進(jìn)的管理水平，某種意義上引領(lǐng)著一所學(xué)校的未來發(fā)展。

在第六屆IEIC國(guó)際教育創(chuàng)新大會(huì)上，青島墨爾文中學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)王文彬女士分享了主題為《有溫度有尺度的國(guó)際特色學(xué)校管理法》的演講，帶來了國(guó)際學(xué)?？缥幕芾矸矫娴亩匆姟?/p>

*以下內(nèi)容摘自王文彬女士第六屆IEIC大會(huì)分享，為方便閱讀，以第一人稱視角陳述。

世界范圍內(nèi)的企業(yè)管理特點(diǎn)

首先讓我們跳出教育行業(yè)，看看世界上其他行業(yè)都是如何做管理的?

不知道大家有沒有聽過《“反”員工手冊(cè)》(The Anti-Handbook Handbook)，我附上了手冊(cè)的中文翻譯，但我覺得它的英文表達(dá)非常直接。

對(duì)于員工遲到，它說：

"You're tardy" is something kids are told in school. This isn't school.

Plan to be here on time, ready to start work when you're scheduled.

Traffic accidents happen, we get that but they don't happen every Monday during football season.

“你遲到了”是兒童在學(xué)校里才會(huì)聽到的話。但這里不是學(xué)校。

請(qǐng)按時(shí)到公司，準(zhǔn)備好每日既定工作。

交通事故時(shí)有發(fā)生，但不可能在足球賽季的每個(gè)星期一都會(huì)發(fā)生。

對(duì)于員工曠工，它說：

No Call, No Show. Our assumption will be that if you don‘t call and don’t show up for work, you 're a jerk.

You better have a really good reason for not letting us know why you didn't come in or you're out of here.

One time is enough.

如果你沒有打電話通知公司，就曠工，那你就是個(gè)混蛋。

你必須有充分的理由解釋你不出動(dòng)或不在崗的原因。

只此一次，下不為例。

當(dāng)各所學(xué)校忙于每年8、9月份讓員工簽署員工手冊(cè)的時(shí)候，沒有一個(gè)學(xué)校敢用這些詞語撰寫員工手冊(cè)。

這是哪個(gè)企業(yè)的員工手冊(cè)?

這個(gè)企業(yè)是特斯拉，他們致力于改變世界。

特斯拉的定位也很有意思，它既是一家高科技公司，又是一家汽車公司。

而亞馬遜在開會(huì)時(shí)永遠(yuǎn)都會(huì)為客戶留張椅子，即“癡迷客戶”準(zhǔn)則，以此告訴大家客戶至上。

還有一個(gè)中國(guó)的公司，它基本法里的第二條是這樣寫的：

“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最 大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。”

這個(gè)公司名為華為，人才管理能力是它重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)際學(xué)校管理的最 大挑戰(zhàn)是什么?

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上這些跨國(guó)公司的管理準(zhǔn)則中，都把人才放在了重要的位置，這充分說明了人才對(duì)于企業(yè)的重要性。

所以我決定把重點(diǎn)聚焦于教師管理，來談教育行業(yè)的管理問題。

不同企業(yè)的管理方式雖然要“因地制宜”，但管理的底層邏輯大致是相通的。

教育行業(yè)有什么特殊性?

第一，教育的周期性非常長(zhǎng);

第二，教育的社會(huì)責(zé)任非常大;

第三，教育行業(yè)里的員工大部分都是高知人群;

第四，這一行業(yè)日益呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。

最重要的是，教育行業(yè)和企業(yè)的社會(huì)屬性不同——教育最終要落腳于育人，所以在日常管理中會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。

對(duì)于國(guó)際特色民辦學(xué)校而言，以墨爾文為例，我們構(gòu)建了一個(gè)“三角管理模型”：

教育面向的是三類主體：學(xué)生、家長(zhǎng)和教育行業(yè)工作者。

而“內(nèi)圓”顯示，學(xué)校最核心的管理，是對(duì)知識(shí)的管理。

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多年以來，教育的目的是什么?其中有一點(diǎn)在于消除人的無知。可是在人工智能出現(xiàn)后，這一目的受到很大影響。

目前，我們的教育到底面臨怎樣的挑戰(zhàn)?

下圖數(shù)據(jù)可見，不同類型國(guó)際學(xué)校的平均外籍教職工人數(shù)日益增多。

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不管是學(xué)生、家長(zhǎng)還是員工，我們都面臨的一大挑戰(zhàn)是教育中的文化沖突。

解決文化沖突，才能更好地助力學(xué)校日常管理。

相信很多同行都經(jīng)歷過凌晨三點(diǎn)鐘接到外教的電話，說又有什么事情發(fā)生了;也可能接過電話，聽到家長(zhǎng)與外教之間的溝通出現(xiàn)問題了。

所以跨文化管理，在國(guó)際學(xué)校一直是重點(diǎn)研究的話題。

這里舉一個(gè)外企的例子：TCL是第一個(gè)并購(gòu)世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)，但是他們?cè)诓①?gòu)湯姆遜的過程中，遇到了非常大的難題。

問題就出現(xiàn)在文化沖突管理上。

TCL追求業(yè)績(jī)，所以它員工的層級(jí)管理非常分明，包括在開員工大會(huì)時(shí)，業(yè)績(jī)好的員工一向坐在最前面。

但當(dāng)他們管理湯姆遜的員工時(shí)，沒有關(guān)注到二者之間的文化差異，最終導(dǎo)致大量員工離職。

作為教育者，日常生活中大多經(jīng)歷過語言與溝通障礙的沖突、計(jì)劃與臨時(shí)性改變的沖突、教育理念差異引發(fā)的沖突等問題。

下面是一位德國(guó)教育專家繪制的中西文化對(duì)比圖，比較直接了當(dāng)?shù)胤从沉酥形魈幚韱栴}、看待事物的區(qū)別。

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比如在處理問題的方式上，西方比較習(xí)慣于直接表達(dá)觀點(diǎn)，而中方則喜歡繞過問題委婉地解決。

跨文化管理的五個(gè)維度

對(duì)于跨文化管理，我認(rèn)為管理文化要有溫度、尺度。

跨文化管理理論一共分為五個(gè)維度：包括個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、剛性與柔性、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。

跨文化管理專家Geert Hofstede通過對(duì)IBM公司40多個(gè)國(guó)家的11萬員工做了30年的追蹤，發(fā)現(xiàn)跨文化管理方式的不同，對(duì)于員工造成的影響也不同。

下圖所示，美國(guó)的“個(gè)人主義”色彩比較明顯，而中國(guó)的“長(zhǎng)期導(dǎo)向”分?jǐn)?shù)非常高。

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對(duì)于這五大維度，我們可以舉幾個(gè)更直觀的例子。

1、個(gè)人主義與集體主義

日本心理學(xué)教授北山忍在《文化自我觀》中告訴我們，個(gè)人主義與集體主義的差別在于：個(gè)人主義是以個(gè)人為中心，人和周圍人的關(guān)系較為獨(dú)立;而集體主義中，人和人的關(guān)系有很多重合。

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2、權(quán)力距離

TCL并購(gòu)湯姆遜失敗的原因之一，是出在權(quán)力距離的不同上。當(dāng)權(quán)力距離層級(jí)比較長(zhǎng)的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)層級(jí)型公司;權(quán)力距離短，則會(huì)出現(xiàn)扁平化公司。

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在日常工作中比較常見的一個(gè)場(chǎng)景是，外國(guó)人上司和中方員工開會(huì)時(shí)，中方員工會(huì)盡量避免提出不同的意見，但這在國(guó)外是一個(gè)很正常的事情。

3、不確定性規(guī)避

我在美國(guó)讀書時(shí)，大學(xué)五年后的校歷都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，西方國(guó)家對(duì)制度的規(guī)范化十分嚴(yán)謹(jǐn)。

但是在過去三年的疫情期間，許多計(jì)劃經(jīng)常要調(diào)整，如何讓外教老師合理接受調(diào)整，這種不確定性的規(guī)避在管理中也是一個(gè)很重要的問題。

4、剛性與柔性

男性主義的國(guó)家，如日本、澳大利亞、墨西哥等，企業(yè)獨(dú)斷、競(jìng)爭(zhēng)性更強(qiáng)。而女性主義國(guó)家，如西班牙、葡萄牙等，工作環(huán)境比較平和，員工更注重生活質(zhì)量。

5、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向

長(zhǎng)期導(dǎo)向的典型國(guó)家為中國(guó)、日本、韓國(guó)，短期導(dǎo)向的典型國(guó)家為美國(guó)、埃及、墨西哥，具體表現(xiàn)如下：

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如何做好跨文化管理

我們學(xué)校每年都有個(gè)跨文化管理的分享會(huì)議，屆時(shí)會(huì)邀請(qǐng)外部的專業(yè)人士分享跨文化管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

那么如何才能做好跨文化管理?

大家可能都聽說過“楊三角模型”，其中包含員工能力-理解、員工意愿-參與、制度規(guī)則-確認(rèn)。

在日常工作中，關(guān)注員工是否理解我們所表達(dá)的意思、愿不愿意參與以及學(xué)校有沒有制度去管理他們，這幾點(diǎn)尤為重要。

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首先是“理解”。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在做翻譯工作時(shí)，我們要用對(duì)方的語言講述對(duì)方能理解的話。

其次是“參與”。

讓我非常自豪的一件事是在疫情這三年中，我們學(xué)校外教的平均離職率在7%左右，這相對(duì)來說是一個(gè)很低的離職率。

為什么這么低?

因?yàn)樵谝咔槠陂g，我們讓外教老師一起參與了很多制度的制定。

最后是“確認(rèn)”。清晰的溝通是非常關(guān)鍵的，我們會(huì)在會(huì)議中再三確認(rèn)，最終達(dá)成意見一致。

只有這樣，人才管理、組織效能、戰(zhàn)略與文化之間才能起到相互作用的功能。

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學(xué)校在管理過程當(dāng)中，應(yīng)該致力于研究如何把控好跨文化管理的“度”，讓文化管理既有溫度又有尺度。

所謂的溫度，指的是用學(xué)校的愿景、使命和價(jià)值觀來執(zhí)行每一項(xiàng)任務(wù);而尺度指的是一定的管理績(jī)效和考核。

跨文化管理是一個(gè)很大的學(xué)問，希望大家在日常工作當(dāng)中能更好地運(yùn)用跨文化管理方式，并且做更深入地進(jìn)一步探索。